21.09.2024
Bezpośrednia sprzedaż do konsumenta (D2C, Direct-to-Consumer) to strategia, która zyskała na popularności, obiecując firmom wyższe marże i pełną kontrolę nad marką. Nike, jeden z największych gigantów branży odzieżowej, postawiło na ten model, licząc na zwiększenie marż i bliską relację z klientami. Jednak po kilku latach eksperymentowania z D2C, firma zdecydowała się wrócić do tradycyjnych kanałów dystrybucji, co pokazało, że strategia oparta wyłącznie na sprzedaży bezpośredniej nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Oprócz wyzwań logistycznych i marketingowych, pojawia się także kwestia konfliktu kanałów, która może zaszkodzić marce, szczególnie gdy różne zespoły wewnątrz firmy mają sprzeczne interesy.
Strategia D2C Nike: Ambicje i rzeczywistość
W 2017 roku Nike ogłosiło strategię „Consumer Direct Offense”, której celem było skupienie się na sprzedaży bezpośredniej do konsumenta przez własne kanały, zarówno fizyczne, jak i cyfrowe, oraz ograniczenie współpracy z „niedopasowanymi” partnerami detalicznymi, takimi jak Macy’s czy Foot Locker. Firma stawiała na własną platformę e-commerce, licząc, że wyższe marże wynikające z pominięcia pośredników i lepszy dostęp do danych klientów pozwolą na szybszy rozwój.
Jednak po kilku latach Nike zdecydowało się na powrót do współpracy z Macy’s, a także zacieśnienie więzi z Foot Locker. Co sprawiło, że firma odeszła od strategii, która miała być kluczowa dla jej rozwoju?
Zalety i wady D2C w praktyce
Z perspektywy teoretycznej strategia D2C oferuje firmom kilka kluczowych korzyści:
- Wyższe marże – eliminując pośredników, firma zatrzymuje większą część zysku.
- Kontrola nad marką – możliwość zarządzania całością doświadczenia zakupowego, cenami i ofertami promocyjnymi.
- Dane o klientach – firmy mogą gromadzić cenne informacje o preferencjach zakupowych swoich klientów, co pozwala na lepszą personalizację oferty i skuteczniejsze kampanie marketingowe.
Jednak wyłączne postawienie na D2C może wiązać się z wyzwaniami, które Nike szybko dostrzegło:
- Wysokie koszty pozyskania klientów – reklama cyfrowa staje się coraz droższa, co ogranicza marżę, nawet jeśli firma nie współpracuje z pośrednikami.
- Ograniczony zasięg – wycofanie się z tradycyjnych sklepów sprawiło, że wielu klientów nie miało już dostępu do produktów Nike, co wpłynęło na spadek sprzedaży.
- Konflikt kanałów sprzedaży – dystrybutorzy, którzy nadal sprzedawali produkty Nike, zaczęli obniżać ceny, aby rywalizować z kanałami D2C, co prowadziło do kanibalizacji sprzedaży.
Konflikt kanałów sprzedaży: Czym jest i jak wpływa na firmy?
Konflikt kanałów sprzedaży występuje, gdy różni partnerzy uczestniczący w dystrybucji produktu wchodzą ze sobą w konflikt. Może to mieć miejsce, gdy:
- Producenci sprzedają produkty bezpośrednio konsumentom, co stawia ich w bezpośredniej konkurencji z detalistami, którzy oferują te same produkty.
- Dystrybutorzy obniżają ceny, aby przyciągnąć klientów, co prowadzi do wojen cenowych i deprecjonowania wartości marki.
Nike i zarządzanie konfliktem kanałów
Nike to marka, która zdołała częściowo zarządzać konfliktem kanałów, równoważąc sprzedaż bezpośrednią przez własny e-commerce oraz współpracę z detalistami, takimi jak Amazon, Nordstrom, czy Foot Locker. Dzięki utrzymaniu stałej polityki cenowej firma unikała bezpośredniej konkurencji między swoimi kanałami. Jednak wiele mniejszych marek, które nie mają takiej rozpoznawalności, nie ma tego luksusu. W ich przypadku konflikty cenowe mogą skutecznie zaszkodzić sprzedaży zarówno w kanałach D2C, jak i u partnerów handlowych.
Przykład Harry’s: Wielokanałowa strategia bez konfliktu
Firma Harry’s, która zaczynała jako usługa subskrypcyjna oferująca produkty do golenia, zdołała rozwinąć się w wielokanałowego gracza, unikając konfliktu kanałów. Oprócz sprzedaży bezpośredniej przez stronę internetową, Harry’s nawiązało współpracę z takimi detalistami jak Target i Walmart. Firma zachowała jednolite ceny we wszystkich kanałach, co zapobiegało wojnie cenowej między sprzedażą D2C a partnerami detalicznymi.
Dlaczego marki takie jak Harry’s w ogóle decydują się na dodanie kolejnych kanałów sprzedaży, pomimo ryzyka konfliktu? Odpowiedzią są:
- Szybszy wzrost – nowe kanały pozwalają na natychmiastowe dotarcie do większej liczby klientów.
- Wiarygodność – pojawienie się na półkach sklepów, takich jak Target czy Walmart, buduje zaufanie klientów.
- Dostęp do klientów offline – nie każdy konsument robi zakupy online, a sprzedaż w tradycyjnych sklepach pozwala dotrzeć do tych, którzy preferują zakupy stacjonarne.
Nike a problem konfliktu wewnątrz firmy: Zespół B2B vs. e-commerce
Wprowadzanie strategii D2C wiąże się również z napięciami wewnątrz firmy, szczególnie w organizacjach o długiej historii współpracy z dystrybutorami. Nike nie jest wyjątkiem – podobnie jak wiele innych firm, musiało stawić czoła konfliktom wewnętrznym między zespołem B2B a nowym zespołem e-commerce.
Tradycyjny zespół B2B, odpowiedzialny za współpracę z dystrybutorami i detalistami, opiera się na długotrwałych relacjach i dużych wolumenach sprzedaży hurtowej. Tymczasem zespół e-commerce dążył do rozwijania kanałów online, co wiąże się z większą marżą, ale także wyższymi kosztami reklamy i pozyskiwania klientów.
Problem zaniżania cen przez dystrybutorów
Jednym z głównych źródeł konfliktu był fakt, że dystrybutorzy, aby zwiększyć swoją konkurencyjność, często oferowali produkty Nike po niższych cenach niż firma sprzedawała je bezpośrednio przez własne kanały D2C. Prowadziło to do kanibalizacji sprzedaży – klienci kupowali tańsze produkty od dystrybutorów, zamiast korzystać z oficjalnych kanałów Nike, co osłabiało marżę i utrudniało firmie realizację strategii D2C.
Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji strategicznych w tym zakresie pogłębiał wewnętrzne napięcia. Zespoły B2B opierały się wprowadzeniu zmian, które mogłyby zaszkodzić ich relacjom z dystrybutorami, podczas gdy zespół e-commerce naciskał na rozwój sprzedaży bezpośredniej. W rezultacie, firma miała trudności z ustaleniem spójnej strategii cenowej i zarządzania kanałami.
Jak zarządzać konfliktem kanałów: Wnioski dla mniejszych marek
Podczas gdy Nike dysponuje ogromnymi zasobami i globalną rozpoznawalnością, mniejsze marki często nie mogą sobie pozwolić na eksperymenty z wieloma kanałami sprzedaży bez dokładnego planu. Jak mogą więc unikać konfliktów kanałowych i równocześnie rozwijać sprzedaż?
Kluczowe strategie zarządzania kanałami:
- Jednolita polityka cenowa – zachowanie stałych cen w różnych kanałach sprzedaży pozwala unikać konkurencji między nimi. Przykład Harry’s pokazuje, że to podejście działa nawet w przypadku współpracy z dużymi detalistami.
- Oferowanie produktów na wyłączność dla D2C – oferowanie unikalnych produktów lub opcji personalizacji, dostępnych wyłącznie na stronie marki, zapobiega konfliktowi z detalistami.
- Zarządzanie relacjami z partnerami – budowanie silnych relacji z dystrybutorami i ustalanie jasnych zasad współpracy pozwala uniknąć zaniżania cen i wojny cenowej.
- Rozważny rozwój kanałów – mniejsze marki powinny zaczynać od jednego kanału, a dopiero po jego opanowaniu rozszerzać dystrybucję. Zbyt szybkie dodanie nowych kanałów może prowadzić do problemów z logistyką i zarządzaniem.
Przykłady strategii innych marek
Tortuga Backpacks – Inteligentna strategia cenowa
Tortuga Backpacks oferuje droższe wersje swoich produktów na stronie internetowej, a starsze modele sprzedaje taniej na Amazonie, co pozwala uniknąć bezpośredniej konkurencji między kanałami. Strategia ta pomaga również w zarządzaniu zapasami starszych produktów, bez deprecjonowania wartości marki.
WheelerShip – Omnichannel do budowania autorytetu marki
WheelerShip, producent części samochodowych, rozszerzył sprzedaż na platformy takie jak Amazon, eBay, hurtowników online, dropshipping i własny sklep internetowy. Strategia ta pozwoliła firmie dotrzeć do różnych segmentów klientów i zbudować autorytet marki, zapewniając klientom dostęp do produktów w preferowany przez nich sposób.
Three Ships – Dopasowanie kanału do demografii klientów
Three Ships, marka kosmetyków naturalnych, rozpoczęła współpracę z Targetem, aby poszerzyć zasięg w Stanach Zjednoczonych. Marka unikała konfliktu kanałów, wybierając Target ze względu na zasięg i demografię klientów, co pomogło w zdobyciu nowych rynków bez negatywnego wpływu na istniejące kanały.
Beardbrand – Rezygnacja z Amazon
Beardbrand, producent kosmetyków dla mężczyzn, porzucił Amazon, aby skoncentrować się na kanale DTC. Mimo że Amazon generował 10% przychodów, marka uznała, że sprzedaż na tej platformie hamuje rozwój innych kanałów. Ruch ten zwiększył sprzedaż o 20%.
Apple – Zwiększenie sprzedaży DTC i otwarcie nowych kanałów
Apple otworzyło swoje sklepy internetowe i fizyczne, aby zyskać większą kontrolę nad dystrybucją i zmniejszyć zależność od dystrybutorów, takich jak Sears i Best Buy. Marka kontynuowała rozwój strategii DTC, co pozwoliło jej generować miliardowe przychody i obniżyć koszty współpracy z dystrybutorami.
Skinny & Co. – Zestawy produktowe zamiast rabatów
Zamiast rabatów, Skinny & Co., producent kosmetyków organicznych, oferuje zestawy podróżne z różnymi produktami. Strategia ta zwiększa wartość dla klientów, bez zaniżania cen i kanibalizacji sprzedaży w innych kanałach.
Skims – Model limitowanych edycji
Skims, marka założona przez Kim Kardashian, wykorzystuje model sprzedaży limitowanych edycji, co buduje zainteresowanie i popyt na produkty. Skims współpracuje z Nordstrom i innymi detalistami, ale oferuje nowe kolekcje wyłącznie na swojej stronie, co pozwala uniknąć konfliktów cenowych.
Krave Jerky – Zoptymalizowany UX i strategia „kup więcej, oszczędź więcej”
Krave Jerky, marka przekąsek mięsnych, oferuje ograniczoną liczbę wariantów produktów w różnych kanałach sprzedaży. Firma zoptymalizowała swoją stronę internetową, ułatwiając wybór wariantów i wprowadziła strategię „kup więcej, oszczędź więcej”, aby zachęcić do większych zakupów, co zwiększa średnią wartość zamówienia.
Braas Monier – Stworzenie nowej marki, aby uniknąć konfliktu
Braas Monier, niemiecki producent materiałów dachowych, uniknął konfliktu kanałów, tworząc nową markę, MeinDach, jako osobną jednostkę. Nowa marka umożliwia szybkie zarządzanie procesem naprawy dachów, unikając kanibalizacji sprzedaży tradycyjnych produktów Braas Monier.
Skims i Fendi – Ekskluzywne kolekcje
Skims we współpracy z Fendi wprowadziło limitowaną kolekcję, co generowało ogromny popyt i sprzedawało większość kolekcji w ciągu 24 godzin. Strategia ekskluzywnych produktów unika konfliktu z innymi kanałami detalicznymi.
Rare Beauty – Powolny rozwój kanałów sprzedaży
Rare Beauty, marka kosmetyków Selene Gomez, unikała szybkiego rozszerzania dystrybucji, koncentrując się na współpracy z Sephorą i stopniowo wchodząc na nowe rynki, jak UK przez Space NK. Marka buduje lojalność klientów, oferując wyprzedaże na swojej stronie.
Tumi – Ekskluzywne produkty dla kanałów offline
Tumi, producent luksusowych walizek, oferuje unikalne wersje produktów dostępne wyłącznie w sklepach stacjonarnych, co pozwala na uniknięcie konfliktu cenowego z kanałami online.
Lululemon – Równoważenie kanałów DTC i fizycznych
Lululemon, marka odzieży sportowej, prowadzi zarówno sklepy fizyczne, jak i sprzedaż online. Firma unika konfliktu, oferując ekskluzywne produkty w swoich sklepach stacjonarnych, a także organizując wydarzenia w lokalizacjach fizycznych, co przyciąga klientów do różnych kanałów bez rywalizacji między nimi.
Podsumowanie
Każda z firm stosuje indywidualne podejście, które balansuje między sprzedażą DTC a kanałami detalicznymi, unikając kanibalizacji sprzedaży i konfliktów cenowych. Stosują różne strategie, od inteligentnego ustalania cen po limitowane edycje produktów, co pomaga im zarządzać wieloma kanałami sprzedaży bez negatywnego wpływu na marżę lub reputację marki.
Przykład Nike pokazuje, że strategia D2C, choć obiecująca, wiąże się z wyzwaniami. Nike rozpoczęło ambitny plan „Consumer Direct Offense”, by zwiększyć sprzedaż bezpośrednią, ale firma wróciła do współpracy z tradycyjnymi detalistami, takimi jak Macy’s i Foot Locker, aby uniknąć ograniczenia zasięgu i konfliktów cenowych z dystrybutorami, którzy obniżali ceny produktów, prowadząc do kanibalizacji sprzedaży. Nike udowodniło, że strategia omnichannel, która łączy sprzedaż DTC w różnych kanałach online z tradycyjnymi kanałami, może być bardziej efektywna niż całkowite skupienie się na jednym modelu sprzedaży.
Podobne podejście przyjęły inne firmy, takie jak Tortuga Backpacks, które sprzedaje starsze modele taniej na Amazonie, jednocześnie oferując najnowsze produkty wyłącznie na swojej stronie, co pozwala im kontrolować cenę i zyski. Beardbrand całkowicie zrezygnował z Amazonu, by skupić się na swoim kanale DTC, co przyniosło wzrost sprzedaży o 20%. Z kolei Three Ships dopasowało swoją współpracę z Targetem, co umożliwiło firmie rozwój bez konfliktu z innymi kanałami sprzedaży.
Firmy takie jak WheelerShip i Skims efektywnie wykorzystują wielokanałowe podejście, oferując unikalne produkty i budując zaufanie klientów, jednocześnie zarządzając różnorodnymi kanałami sprzedaży. Braas Monier utworzyło nową markę, MeinDach, by uniknąć konfliktu kanałów i rozwijać nową linię produktów bez wpływu na sprzedaż tradycyjnych materiałów dachowych.
Inne firmy, takie jak Krave Jerky i Skinny & Co., unikały oferowania rabatów, zamiast tego skupiając się na zestawach produktowych i produktach premium, co chroniło ich marże i relacje z partnerami handlowymi.
Podsumowując, Nike i inne przykłady pokazują, że elastyczne podejście do zarządzania kanałami, łączące korzyści DTC z tradycyjnymi kanałami, jest kluczowe. Przemyślane strategie, takie jak jednolita polityka cenowa, dostosowanie produktów do różnych kanałów oraz oferowanie ekskluzywnych ofert, pomagają firmom uniknąć konfliktów kanałowych i maksymalizować przychody oraz zasięg rynkowy.
Źródła:
https://www.retaildive.com/news/how-nike-is-using-dtc-and-data-to-expand-its-empire/596602
https://www.bcg.com/publications/2021/direct-to-consumer-strategy-business-benefits
https://marketrealist.com/2019/10/analyzing-nikes-distribution-channels-and-retail-strategy
