20.04.2021
W centrum uwagi logistyki często stawia się niejednokrotnie przywoływaną „walkę o ostatnią milę”. Natomiast już w ramach intralogistyki przedsiębiorcy mogą skorzystać z wielu możliwości, jeśli znają, analizują i udoskonalają najważniejsze wskaźniki swojego magazynu. Zapytaliśmy więc branżowych ekspertów, jakie są te najistotniejsze wskaźniki oraz na co logistycy muszą zwracać uwagę.
Magazyn logistyczny może sprawiać wrażenie odrębnego, małego świata – regały niczym górskie łańcuchy, rozległa sieć dróg i ścieżek, a pomiędzy nimi krzątające się pracowite istoty. Aby na bieżąco śledzić życie tego „świata”, przedsiębiorcy powinni znać jego kluczowe wskaźniki. Eksperci nie tylko wyjaśnili nam o jakie wartości chodzi, ale pokazali również, jak je zoptymalizować.
Andreas Hartwig i Stephen Klein z Miebach Consulting, firmy specjalizującej się w międzynarodowym doradztwie w zakresie łańcucha dostaw i w ramach ankiety przeprowadzonej przez magazyn branżowy „Logistik Heute” (Logistyka dzisiaj) oraz Niemieckie Stowarzyszenie Logistyczne (BVL) została niedawno uznana za najlepszego doradcę logistycznego w Niemczech. „Aby móc pojąć funkcjonowanie wydajności logistyki w sposób całościowy i dostrzegać zmiany, firmy powinny stosować systemy wskaźników i na bieżąco sprawdzać najważniejsze z nich celem ich ciągłego doskonalenia. Wskaźniki pomagają zrozumieć powiązania między procesami w przedsiębiorstwie w ogólnym kontekście a także oferują możliwość udokumentowania krótko-, średnio- i długoterminowych zmian na podstawie danych liczbowych”, wyjaśniają eksperci.
Powody, dla których firmy powinny stosować kluczowe wskaźniki efektywności (KPI)
Kluczowe wskaźniki efektywności są często określane jako Key Performance Indicators (KPI). Wskaźniki te mogą być wykorzystywane zarówno do porównań wewnętrznych, jak i zewnętrznych. W obrębie własnej firmy można sprawdzić na ich podstawie rozwój wydajności. W porównaniu zewnętrznym można natomiast przeanalizować, jak własna firma wypada na tle innych firm w branży (benchmarking). Na tej podstawie osoby decydujące w firmie mogą określić niezbędne środki operacyjne i strategiczne. Ponadto takie wskaźniki – zarówno pozytywne, jak i negatywne – mogą służyć motywowaniu pracowników.
Wskaźniki można podzielić na różne grupy, ale należy je odnieść do całego systemu. W ramach tego systemu logistycy mogą zestawić wskaźniki w odpowiednich relacjach względem siebie, ustawić różne hierarchie i dopasować KPI do wspólnego nadrzędnego celu. Cele firmy powinny być podzielone dla grup hierarchicznych (poziom zarządzania, planowania i zarządzania operacyjnego) na cele ogólne, pośrednie i podrzędne.
Dzięki temu osoby decyzyjne otrzymają jasne informacje dotyczące istotnych faktów. Umożliwi to proste i zorientowane na cel planowanie i kontrolę. Osoby odpowiedzialne na wszystkich szczeblach mogą w ten sposób zidentyfikować słabe punkty lub zachodzące wewnątrz firmy zmiany, które prowadzą do odbiegania od realizacji celów przedsiębiorstwa.
Wymagania dotyczące kluczowych wskaźników efektywności (KPI) w przedsiębiorstwach
Wskaźnikom KPI stawia się różne wymagania: powinny one wynikać ze zdefiniowanych celów i strategii oraz odzwierciedlać istotne czynniki wpływające na procesy i koszty. Ważne jest również, aby zachować pewną równowagę pomiędzy różnymi danymi liczbowymi – nie powinny one pochodzić wyłącznie z obszaru finansowego lub procesowego. Zarówno informacje na których bazują wskaźniki, jak i same KPI muszą być zdefiniowane w sposób zupełnie obiektywny, tak aby nie dochodziło później do błędnych interpretacji.
Poznaj teraz dziesięć najważniejszych KPI w magazynie logistycznym
W logistyce można wyróżnić trzy grupy KPI: wskaźniki rentowności, obsługi i jakości. Nasi eksperci Andreas Hartwig i Stephen Klein opisują i wyjaśniają zasady funkcjonowania dziesięciu najważniejszych wskaźników ewidencji, analizy i optymalizacji magazynu:
Wskaźnik 1: udział kosztów logistyki magazynowej w sprzedaży (wskaźnik rentowności)
Kalkulacja: „suma kosztów logistyki magazynowej” / „obrót magazynowy” (w procentach)
Wskaźnik określający udział kosztów logistyki magazynowej w sprzedaży służy do pomiaru względnej wielkości wydatków ponoszonych w obszarze logistyki. Pozwala to na odzwierciedlenie ogólnej wydajności logistycznej firmy i pomiar w odniesieniu do branżowych wskaźników porównawczych.
Suma kosztów logistyki to łączne koszty w obszarze logistyki, poniesione w analizowanym okresie. Typowe koszty logistyki to np. wydatki na opakowania, transport, kontrolę w obszarach funkcjonalnych, magazynowanie, zaangażowanie kapitałowe i koszty osobowe pracowników logistyki. Obrót jest wartością dodaną przedsiębiorstwa powstałą w analizowanym okresie.
Ponadto koszty logistyki można bardziej szczegółowo podzielić na koszty zapasów, koszty transportu, koszty zaopatrzenia i koszty dystrybucji (w obu przypadkach z wyłączeniem transportu). Koszty magazynowania mogą być gromadzone i porównywane w skali roku lub regularnie. Regularne porównywanie oferuje możliwość odkrycia potencjałów optymalizacji i długoterminowej redukcji kosztów całkowitych.
Ciągła optymalizacja jest możliwa dzięki procesom nieustannego doskonalenia (CIP) i ustrukturyzowanemu zarządzaniu świadczeniem usług, np. poprzez dostrajanie procesów, systemy motywacyjne, planowanie rozmieszczenia pracowników itp.
Większe usprawnienia odbywają się zazwyczaj w ramach reorganizacji procesów lub nowych projektów z wyższym poziomem automatyzacji.
Wskaźnik 2: wydajność personelu na pozycjach na godzinę (wskaźnik rentowności)
(na każdy obszar funkcjonalny, taki jak np. przyjęcie towaru/ komisjonowanie/ wydanie towaru/ zwroty)
Kalkulacja: „suma pozycji” / „liczba godzin”
Wskaźnik produktywności personelu na pozycjach na godzinę jest miarą produktywności całej logistyki. Określa on szybkość rotacji we wszystkich obszarach funkcjonalnych na podstawie rzeczywistej dostępności. Produktywność służy do analizy wydajności pracowników oraz do kontroli operacyjnej i zarządzania wydajnością. Suma pozycji to wszystkie pozycje wysłane w analizowanym okresie. Liczba godzin to wszystkie godziny przepracowane w analizowanym okresie. Analizowany okres obejmuje wszystkie analizowane dni robocze.
Wskaźnik 3: produktywność obszaru (wskaźnik rentowności)
Kalkulacja: „obrót magazynowy” / „zajęta powierzchnia magazynowa” (w euro na m²)
Produktywność powierzchni wskazuje, jak duży obrót magazynowy realizowany jest na metr kwadratowy.
Wskaźnik 4: częstotliwość rotacji (wskaźnik rentowności)
Kalkulacja: „roczny obrót magazynowy”/ „średnia wartość zapasów”
Wskaźnik rotacji mierzy częstotliwość rotacji zapasów w magazynie lub zastępowania ich nowymi w ciągu roku. Ten użyteczny wskaźnik pokazuje, czy artykuły są prawidłowo magazynowane. Jeśli np. dominuje niska rotacja zapasów, może to oznaczać, że przechowywane są niewłaściwe zapasy lub że jednostki magazynowe (jednostki magazynowe zawierające wszystkie identyczne artykuły danego wariantu produktu) są magazynowane w nadmiarze. Natomiast zbyt wysoki wskaźnik rotacji zapasów może wskazywać na suboptymalne poziomy zapasów i może być oznaką, że w celu utrzymania wysokiego poziomu usług i uniknięcia wyprzedaży konieczne jest zwiększenie inwestycji w zapasy.
Wskaźnik 5: liczba zamówień w analizowanym okresie (wskaźnik usługi)
(np. godzina, dzień, tydzień, miesiąc)
Kalkulacja: „łączna liczba zamówień” / „analizowany okres”
Liczba zamówień lub nawet pozycji zamówień powinna być mierzona w dowolnym momencie, aby zobrazować zmiany w obciążeniu zamówieniami. KPI dostarcza informacji dla trendów sezonowych i oferuje również możliwość identyfikacji okresów szczytowych. Pozwala to na wyciągnięcie wniosków na temat szczytów w określonych godzinach lub dniach tygodnia. Dzięki temu można w bardziej ukierunkowany sposób zaplanować rozmieszczenie personelu. Wskaźnik ten oferuje również możliwość przeprowadzenia dogłębnych analiz w połączeniu z innymi danymi podstawowymi lub danymi klientów (np. grupy produktów, grupy klientów, kraje).
Wskaźnik 6: wskaźnik realizacji zamówień (wskaźnik obsługi)
Kalkulacja: „liczba zrealizowanych pozycji zamówienia”/
„całkowita liczba wszystkich pozycji zamówienia” (w procentach)
Wskaźnik realizacji zamówień, będący wskaźnikiem obsługi, pokazuje, w jakim stopniu klienci mogą być obsługiwani bezpośrednio z magazynu – a więc szybko – i dostarcza informacji na temat jakości zarządzania produktami i planowania zatowarowania. Wartość tę można zwiększyć poprzez zaawansowane algorytmy prognozowania, szybkie i profesjonalne przetwarzanie zwrotów oraz aktywne zarządzanie zapasami. Wskaźnik ten ma również wpływ na koszty na skutek podziału wysyłki oraz na sprzedaż, na przykład z powodu utraty klientów lub wzrostu liczby zwrotów.
Wskaźnik 7: rozkład czasu dostawy w procentach (wskaźnik usługi)
Kalkulacja: „czas realizacji zamówienia na zamówienie z grupowaniem czasowym” (np. SameDay, NextDay, +48h, …)
Grupowanie wskaźnika wskazuje, czy czas przetwarzania w magazynie zmienia się pod względem czasowym i czy spełnione są znane lub przewidywane wymagania klienta dotyczące czasu dostawy. Obok wskaźnika realizacji zamówień jest to jedna z najważniejszych usług dla klienta. Badania wykazują wyraźne i ogólne powiązanie między zwrotami a wydłużającym się czasem dostawy, więc można tutaj zaobserwować również relację względem kosztów.
Wskaźniki 8 a i b:
a) czas pobrania zwrotów (wskaźnik obsługi)
Kalkulacja: „przyjęcie towaru do czasu jego dostępności w magazynie z grupowaniem czasowym” (np. <8h, 16h, 2 dzień roboczy, …)
b) czas realizacji zwrotów (wskaźnik obsługi)
Kalkulacja: „klient-do-czasu-otrzymania-uznania z grupowaniem czasowym (np. < 2 dzień roboczy, < 4 dzień roboczy …)
Ten KPI jest bardzo ważnym wskaźnikiem w zarządzaniu zwrotami i ma również znaczący wpływ na wskaźnik realizacji zamówień i poziom zapasów. Krótkie czasy pobrania oferują klientom możliwość ponownego bezpośredniego dostępu do zaksięgowanych zapasów. Wskazuje on, ile czasu potrzeba przeciętnie na zwrot od momentu rejestracji zwrotu online, jak również od przyjęcia towaru do momentu jego dostępności w magazynie lub do uznania środków na koncie klienta.
W drugim wariancie wskaźnika prezentowane jest również zadowolenie klienta, który cieszy się z szybkiego zaksięgowania zwrotu i tym samym zyskuje się jego lojalność. Długi czas przetwarzania zwrotu wskazuje, że konieczne jest zastosowanie środków proceduralnych lub technologicznych. Odpowiednie czasy mogą być również obserwowane w określonych oknach czasowych, aby zmierzyć czas przetwarzania zwrotów w godzinach szczytu i sprawdzić, czy konieczne jest ponowne zwymiarowanie obszaru funkcjonalnego.
Wskaźnik 9: liczba artykułów z częstotliwością dostępu (wskaźnik obsługi)
Kalkulacja: „liczba artykułów z grupowaniem według częstotliwości dostępu w analizowanym okresie” (dzień, tydzień, miesiąc / np. > 1/dzień roboczy, >1/5 dnia roboczego, … i zero)
Wskaźnik ten określa, ile artykułów musi być w ogóle aktywnych w magazynie i dzieli je według częstotliwości zapotrzebowania. Ten KPI umożliwia identyfikację najważniejszych artykułów oraz sprawdzenie lub regularne dostosowywanie aktualnego systemu komisjonowania (np. rozmieszczenie w magazynie/ strefy magazynu). Silny wzrost asortymentu i przepustowości w handlu internetowym często wymagają całkowicie nowych rozwiązań systemowych, aby uniknąć nieproporcjonalnego wzrostu kosztów personelu i powierzchni. W pewnym momencie nastąpi przeskok na bardziej zautomatyzowane rozwiązania.
Wskaźnik 10: wskaźnik reklamacji (wskaźnik jakości)
Kalkulacja: „liczba ważnych pozycji reklamacji klienta” /
„całkowita liczba wysłanych pozycji” (w procentach)
Wskaźnik reklamacji jest wskaźnikiem odpowiednim do pomiaru zadowolenia klienta. Poziom błędów powinien być możliwie jak najbliższy zeru, ponieważ koszty późniejszej korekty błędów znacznie przewyższają koszty ich uniknięcia. Ten KPI dostarcza informacji, czy procesy wymagają sprawdzenia oraz czy pracownicy muszą być lepiej przeszkoleni lub poinstruowani.
Optymalizacja KPI magazynu: wyniki lepsze nawet o pięć procent
Wskaźniki pomagają więc w zapewnieniu przejrzystości procesów i identyfikacji czynników wpływających na optymalizację. Sam pomiar wskaźników nie przynosi jednak żadnych korzyści. KPI wymagają interpretacji przez osoby odpowiedzialne w firmie oraz opracowania na ich podstawie odpowiednich działań i wdrożenia ich.
Według ekspertów firmy Miebach w ramach ciągłego procesu doskonalenia można poprawić rentowność i jakość obsługi o 2 do 5 procent rocznie. Jeszcze większe skoki (o ponad 15 procent) są możliwe dzięki ukierunkowanej analizie i zmianie koncepcji procesów, technologii i wsparcia informatycznego.
Automatyzacja procesów i technologii magazynowych, Big Data i sztuczna inteligencja, jak również usprawnienie procesów planowania i łańcucha dostaw stwarzają duże możliwości przeniesienia logistyki na nowy poziom przyjazności dla klienta oraz wydajności. Duże transformacje zapewniają, że dzisiejszy łańcuch dostaw spełnia wymagania jutra, a logistyka staje się przewagą konkurencyjną w pełnej rywalizacji branży sprzedaży internetowej. I tę przewagę można sobie wypracować już na poziomie małego „świata” własnego magazynu.
