Marketplace’y to już ponad 60 proc. europejskiego e-commerce

28.04.2026

Dane ECDB pokazują, że w 2025 roku marketplace’y odpowiadały za 60,8 proc. europejskich przychodów e-commerce, podczas gdy dwa lata wcześniej było to 56,2 proc. W ujęciu redakcyjnym liczba została zaokrąglona do 61 proc. i właśnie tak krąży po branży. Można oczywiście potraktować to jako kolejną statystykę o koncentracji rynku, ale dla sprzedawców z Polski ważniejsze jest coś innego: Europa weszła w etap, w którym marketplace nie jest już dodatkiem do e-commerce, tylko jego dominującą infrastrukturą sprzedaży.

ECDB wskazuje również, że globalnie udział marketplace’ów sięga już 83,4 proc., a udział tradycyjnych sklepów first-party spadł do 16,6 proc. Europa nadal jest bardziej zrównoważona niż Azja, ale trend jest jednoznaczny: udział platform rośnie, a koncentracja ma się dalej pogłębiać. Dla przedsiębiorcy, który sprzedaje do Niemiec, Austrii, Francji czy Hiszpanii, nie jest to neutralna informacja o świecie. To liczba, która powinna wpływać na budżet, strukturę zespołu, model integracji i priorytety rozwojowe.

Jeszcze kilka lat temu część marek mogła mówić, że marketplace’y są ważne, ale prawdziwa wartość i tak leży we własnym sklepie internetowym. Dziś taki pogląd jest coraz trudniejszy do utrzymania w praktyce. Nie dlatego, że direct-to-consumer przestał mieć sens, lecz dlatego, że skala ruchu, zaufanie konsumenckie i tempo zakupowe coraz częściej budują się na platformach. Skoro ponad trzy piąte GMV w Europie przepływa przez marketplace’y, to firmy, które nie mają tam sensownej obecności, ryzykują utratę nie tylko obrotu, lecz także widoczności w całym procesie zakupu.

Dlaczego Europa tak szybko zbliża się do modelu platformowego

Za wzrostem udziału marketplace’ów stoi kilka zjawisk naraz. Po pierwsze, klienci coraz częściej zaczynają poszukiwanie produktu od platformy, a nie od wyszukiwarki czy strony marki. Po drugie, marketplace’y łączą ofertę, logistykę, płatności, programy lojalnościowe i wygodne zwroty, czyli dokładnie te elementy, które dla konsumenta tworzą poczucie prostoty. Po trzecie, same marki i sprzedawcy coraz chętniej idą tam, gdzie popyt już istnieje, zamiast budować go od zera.

Europa pozostawała bardziej odporna na pełną dominację platform niż Azja między innymi dlatego, że wiele silnych marek długo rozwijało własne sklepy internetowe i relacje direct-to-consumer. Ale to nie wystarczyło, by zatrzymać kierunek zmian. Nawet jeśli marka utrzymuje własny sklep, coraz częściej korzysta z marketplace’u jako kanału akwizycji, ekspansji i testowania nowych rynków. Efekt jest taki, że marketplace przestaje być miejscem wyprzedaży albo kanałem awaryjnym. Staje się pełnoprawnym silnikiem wzrostu.

W Niemczech, które pozostają kluczowym rynkiem odniesienia dla wielu firm z Polski, widać to szczególnie mocno. Amazon trzyma tam pozycję dominującą, ale rośnie znaczenie wyspecjalizowanych platform i kanałów partnerskich, w tym Zalando, OTTO czy Kaufland Global Marketplace. Dla sprzedawcy oznacza to, że strategia wejścia na rynek niemiecki nie może już sprowadzać się do pytania, czy iść na marketplace. Pytanie brzmi raczej: na które marketplace’y, w jakiej kolejności, z jakim portfolio i z jaką kontrolą marży.

Co to oznacza dla sprzedawcy z Polski: mniej romantyzmu, więcej architektury kanałowej

Największy błąd, jaki można dziś popełnić, to mylenie obecności na marketplace’ach z samym wystawieniem ofert. Jeśli platformy odpowiadają za większość obrotu w europejskim e-commerce, to nie wystarczy być na nich obecnym. Trzeba mieć architekturę kanałową. Oznacza to świadome rozdzielenie ról między sklepem własnym, marketplace’ami ogólnymi, platformami wertykalnymi oraz kanałami wspierającymi, takimi jak social commerce czy porównywarki.

Dla polskiej firmy praktyczny wniosek jest prosty: sprzedaż zagraniczna wymaga dziś kompetencji marketplace’owych porównywalnych z kompetencjami sklepowymi. Trzeba umieć pracować na feedzie produktowym, jakości danych, contentcie, cenie, logistyce, reklamie, wskaźnikach operacyjnych i polityce zwrotów. Nie da się utrzymać marży i wzrostu wyłącznie siłą atrakcyjnego produktu, jeśli w tle nie działa porządny system zarządzania ofertą wielokanałową.

Widać to szczególnie w firmach, które próbują rosnąć na kilku rynkach jednocześnie. Gdy sprzedaż jest rozproszona między Amazonem, eBay, Kauflandem, OTTO, Zalando i własnym sklepem, każdy brak porządku w danych szybko się multiplikuje. Błędy cenowe, niezsynchronizowane stany, niespójne atrybuty, opóźnione aktualizacje czy różne polityki zwrotów potrafią zjeść przewagę szybciej niż podwyżka kosztów reklamy. To dlatego rosnący udział marketplace’ów należy czytać nie tylko jako wzrost szans sprzedażowych, ale również jako wzrost wymagań operacyjnych.

Dwa scenariusze na najbliższe lata

Pierwszy scenariusz to firma, która uznaje dane ECDB za potwierdzenie istniejącego trendu i dalej rozwija sprzedaż intuicyjnie. Ma sklep własny, kilka kont marketplace, reklamę odpaloną tam, gdzie akurat widać spadek obrotu, i rosnącą złożoność operacyjną. Taki biznes może jeszcze rosnąć, ale coraz częściej będzie robił to kosztem marży i kontroli. Drugi scenariusz to firma, która uznaje 61 proc. za sygnał strategiczny i porządkuje system: wybiera marketplace’y pierwszego i drugiego wyboru, buduje warstwę danych produktowych, ustawia minimalne progi marżowe, centralizuje feed i ustala, gdzie marketplace ma rolę akwizycji, a gdzie rolę docelowego kanału sprzedaży.

W drugim modelu sklep własny nie znika. Przestaje jednak pełnić funkcję ideologiczną. Nie jest utrzymywany dlatego, że firma chce za wszelką cenę mieć sprzedaż niezależną od platform, tylko dlatego, że ma konkretne zadania: budowę marki, sprzedaż pakietów, retencję klientów, obsługę B2B albo eksperymentowanie z asortymentem. Marketplace natomiast staje się miejscem skali, wejścia na nowy rynek, porównywania popytu i szybkiego dowożenia sprzedaży w krajach, gdzie marka nie ma jeszcze rozpoznawalności.

Dla polskich eksporterów szczególnie ważne będzie pogodzenie tej logiki z rosnącymi wymogami regulacyjnymi. Im większa sprzedaż przez marketplace’y, tym większe znaczenie mają jakość listingów, zgodność danych produktowych, przejrzystość kosztów i szybkość reakcji na zmiany platformowe. Dominacja marketplace’ów nie oznacza więc prostszego e-commerce. Oznacza inny e-commerce: bardziej scentralizowany po stronie popytu, ale wymagający lepszej orkiestracji po stronie sprzedawcy.

Co robić już teraz, jeśli firma chce być po właściwej stronie tego trendu

Pierwszy krok to policzenie udziału marketplace’ów w zagranicznej sprzedaży firmy i zestawienie go z marżą, kosztami reklamy oraz kosztami zwrotów. Drugi krok to audyt danych produktowych i integracji, bo bez porządku w bazie towarowej nie da się dobrze prowadzić sprzedaży wielokanałowej. Trzeci krok to decyzja strategiczna: które platformy naprawdę wspierają rozwój marki, a które jedynie generują obrót bez sensownej ekonomii.

Dla sprzedawcy z Polski, który celuje w Niemcy i szerzej w UE, sensowna strategia na 2026 rok powinna zakładać, że marketplace’y będą nadal zyskiwać na znaczeniu. Nie warto więc pytać, czy ten trend się utrzyma, tylko jak go wykorzystać bez wpadnięcia w pułapkę zależności od jednej platformy lub utraty kontroli nad marżą. W praktyce wygrywać będą nie ci, którzy wystawią najwięcej ofert, lecz ci, którzy zbudują najlepszą infrastrukturę do zarządzania platformowym wzrostem.

Właśnie dlatego 61 proc. nie jest informacją statystyczną do newslettera. To parametr nowego porządku handlu online w Europie. A kto w 2026 roku nadal traktuje marketplace’y jak kanał poboczny, ten ryzykuje, że za chwilę będzie próbował doganiać rynek, który od dawna odjechał w stronę platform.