OTTO otwiera się na polskich sprzedawców. Czy właśnie powstaje najciekawsza alternatywa dla Amazon w Niemczech?

4 września 2026 r. Komentarz od Setup.pl

Jeszcze niedawno polska marka zainteresowana sprzedażą na OTTO miała do wyboru kilka niezbyt wygodnych dróg. Mogła działać przez niemiecką spółkę, szukać lokalnego resellera, korzystać z pośrednika albo oddać sprzedaż partnerowi pracującemu w modelu dropshippingowym. Dla producenta był to często kompromis: dostęp do dużej niemieckiej platformy w zamian za część marży, ograniczoną kontrolę nad ceną i uzależnienie od firmy, która formalnie była sprzedawcą wobec klienta.

W 2026 r. ten układ zaczął się zmieniać. OTTO rozpoczęło przyjmowanie wybranych sprzedawców z Polski. Proces nie przypomina masowego otwarcia bram marketplace. Kandydaci nadal są oceniani indywidualnie, a samo spełnienie warunków formalnych nie daje gwarancji wejścia. Właśnie ta selektywność jest jednocześnie największym źródłem frustracji dla części zainteresowanych firm i jednym z powodów, dla których OTTO pozostaje interesujące dla tych, którzy już sprzedają.

Jako Setup.pl obserwujemy tę zmianę z bardzo bliska. Jesteśmy agencją partnerską OTTO, sami prowadzimy sprzedaż na platformie i realizujemy wdrożenia klientów. Pierwsza grupa naszych polskich projektów rozpoczęła onboarding na początku sierpnia i ma już pierwszą sprzedaż. Druga weszła w proces 1 września. Dołączają do przedsiębiorców, którzy wcześniej sprzedawali przez niemieckie podmioty i mają już za sobą etap sprawdzania, czy OTTO jest tylko ciekawostką, czy kanałem, który potrafi dowozić realny obrót.

To dobry moment, żeby uporządkować dyskusję, która coraz częściej pojawia się w niemieckiej branży e-commerce. Jedni widzą w OTTO niemal ostatni duży marketplace, na którym konkurencja nie zdążyła jeszcze osiągnąć poziomu Amazon. Inni podchodzą do takich porównań z rezerwą i przypominają, że mniejsza liczba sprzedawców sama nie tworzy rentownego kanału. Jeszcze inni patrzą na OTTO głównie jako na narzędzie dywersyfikacji i uniezależnienia biznesu od Amazon.

Każda z tych perspektyw ma sens. Dopiero zestawione razem pokazują, gdzie naprawdę znajduje się dziś OTTO.

Najpierw skala. OTTO nie jest niszowym marketplace

Pierwszy błąd w rozmowie o OTTO polega na traktowaniu platformy jak mniejszego, regionalnego marketplace dla niemieckich klientów. Przy około 7,5 mld euro wartości towarów sprzedawanych przez platformę i około 6,1 tys. partnerów handlowych mamy do czynienia z dużym ekosystemem sprzedażowym, tylko zbudowanym według innej logiki niż Amazon.

Amazon maksymalizuje skalę podaży. Im więcej ofert, sprzedawców i wariantów produktu, tym większy wybór otrzymuje klient. Ceną tej strategii jest brutalna konkurencja. Popularny produkt może być oferowany przez wielu sprzedawców jednocześnie, a walka przesuwa się na cenę, dostępność, reklamę i pozycję w Buy Box, czyli mechanizmie wskazującym ofertę domyślnie proponowaną klientowi.

OTTO przez lata rozwijało bardziej kontrolowany model. Platforma nie jest zainteresowana bezwarunkowym zwiększaniem liczby sprzedawców. Liczy się również to, czy nowy partner wnosi asortyment, który rozszerza ofertę z punktu widzenia klienta. Dla sprzedawcy ma to dwa skutki. Trudniej dostać się do środka, ale po wejściu niekoniecznie trzeba od razu konkurować z dziesiątkami podmiotów sprzedających identyczny produkt.

Właśnie w tym miejscu pojawia się pokusa, żeby nazwać OTTO „blue ocean”, czyli rynkiem o stosunkowo małej konkurencji i dużej przestrzeni do wzrostu.

Tyle że taki opis jest za prosty.

Mniejsza konkurencja nie wystarczy, jeżeli produkt nie pasuje do klienta

Druga perspektywa jest bardziej przyziemna i prawdopodobnie bliższa osobom, które faktycznie zarządzają sprzedażą marketplace. Sam fakt, że na OTTO jest mniej sprzedawców niż na Amazon, nie gwarantuje niczego.

Marketplace działa wtedy, gdy zgadzają się jednocześnie produkt, cena, klient, marża i operacje.

Można wejść na platformę o ograniczonej konkurencji i nie sprzedać prawie nic, jeżeli oferta nie odpowiada odbiorcom. Można również wejść do bardzo konkurencyjnego marketplace i zbudować duży biznes, jeżeli produkt ma odpowiednią rotację, marżę i reklamę.

OTTO ma jednak przewagę, której nie da się łatwo wyrazić liczbą sprzedawców. Niemieccy konsumenci znają tę markę od dziesięcioleci. Dla starszej części rynku OTTO nie zaczęło się od aplikacji ani strony internetowej, lecz od katalogu wysyłkowego. Ta ciągłość przekłada się na zaufanie, szczególnie w kategoriach związanych z domem, wyposażeniem, modą i produktami kupowanymi po większym namyśle.

Dlatego dla producenta mebli czy marki wyposażenia wnętrz OTTO może zachowywać się zupełnie inaczej niż Kaufland. Klient niekoniecznie otwiera platformę wyłącznie w poszukiwaniu najniższej ceny konkretnego kodu EAN. Częściej przegląda kategorię, markę, warianty, sposób prezentacji produktu.

Nie zmienia to faktu, że kiepska oferta pozostanie kiepską ofertą. Słabe zdjęcia nie staną się lepsze dlatego, że marketplace ma mniej sprzedawców. Niemieckie opisy przygotowane automatycznym tłumaczeniem nie zaczną konwertować tylko dlatego, że platforma jest selektywna. Źle policzona logistyka dużego gabarytu również nie zostanie naprawiona przez niższy poziom konkurencji reklamowej.

Kaufland daje szerokość, Amazon skalę, OTTO gra trochę inną grę

Kolejny wątek pojawiający się w branży dotyczy porównania OTTO z Kaufland. Na papierze oba marketplace mogą być alternatywą dla Amazon, ale operacyjnie są to dwa różne modele.

Kaufland daje sprzedawcy szeroką możliwość ekspansji geograficznej i w wielu kategoriach jest bardzo dobrym narzędziem dystrybucji. Ta łatwość skalowania może jednak prowadzić do klasycznej rywalizacji ofertowej. Przy produktach powtarzalnych szybko pojawia się presja cenowa, porównywanie ofert i walka o najbardziej atrakcyjną propozycję.

W modzie doświadczenia części sprzedawców z Kaufland są wyraźnie słabsze niż na OTTO. Nie dlatego, że jeden marketplace jest obiektywnie dobry, a drugi zły. Publiczność, sposób prezentowania kategorii i zachowania zakupowe klientów są inne.

OTTO lepiej wygląda tam, gdzie marka chce zachować większą kontrolę nad pozycjonowaniem produktu. Kaufland może natomiast szybciej dać zasięg na kilku rynkach. Amazon nadal pozostaje kanałem o największej skali, najbardziej rozwiniętej infrastrukturze i jednocześnie najbardziej dojrzałej konkurencji.

Z perspektywy przedsiębiorcy nie ma więc wielkiego sensu pytać, który marketplace jest „najlepszy”. Bardziej sensowne pytanie brzmi: jaką funkcję ma spełniać każdy z nich.

Amazon może odpowiadać za skalę. Kaufland za szeroką dystrybucję. OTTO może być kanałem, w którym marka próbuje utrzymać lepszą cenę, wyższy średni koszyk i bardziej kontrolowany sposób prezentacji produktu.

Najmocniejszy argument za OTTO wcale nie dotyczy OTTO

Znacznie ciekawsza od porównań między platformami jest kwestia uzależnienia biznesu od jednego marketplace.

Sprzedawca, który generuje 70 albo 80 proc. obrotu z Amazon, może mieć świetnie działającą firmę. Jednocześnie ma ogromne ryzyko koncentracji. Zmiana regulaminu, wzrost opłat, zablokowana oferta, problem z kontem, nagły wzrost CPC, czyli kosztu kliknięcia reklamy, albo pojawienie się agresywnego konkurenta może natychmiast uderzyć w wynik całego przedsiębiorstwa.

W takim układzie drugi rentowny marketplace ma wartość wykraczającą poza sam przychód.

Nie chodzi tylko o dodatkowe 10 czy 20 proc. sprzedaży. Firma uzyskuje drugie źródło popytu. Może inaczej rozkładać stany magazynowe. Nie musi finansować całego wzrostu poprzez coraz droższą reklamę w jednym miejscu. Zyskuje również punkt odniesienia: produkt słaby na Amazon może okazać się bardzo dobry na OTTO i odwrotnie.

Dywersyfikacja nie polega jednak na otwieraniu kont na wszystkich dostępnych platformach. Konto bez obrotu jest tylko kolejnym systemem do obsługi. Każdy marketplace generuje koszty integracji, reklam, obsługi klienta, zwrotów, synchronizacji stanów i kontroli cen.

Drugi kanał ma sens dopiero wtedy, gdy jest rentowny.

Dla polskich producentów największa zmiana zachodzi między marką a klientem

Otwarcie OTTO na polskie podmioty jest szczególnie ciekawe z jednego powodu: pozwala podważyć model pośrednictwa, który przez lata był dla wielu firm koniecznością.

Weźmy polskiego producenta wyposażenia domu. Firma produkuje towar w Polsce, ale sprzedaż na OTTO prowadzi niemiecki reseller. Producent dostaje cenę hurtową. Reseller kontroluje cenę detaliczną, kartę produktu i relację z marketplace. Jeżeli biznes działa, obie strony zarabiają.

Tylko że sytuacja zmienia się w chwili, gdy producent może aplikować bezpośrednio.

Nagle pojawia się możliwość przejścia na D2C, czyli sprzedaż bezpośrednio od marki do konsumenta. Producent może zatrzymać większą część marży, samodzielnie prowadzić reklamę, ustalać ceny i decydować, jakie produkty rozwijać na podstawie rzeczywistych danych sprzedażowych.

Dla części firm obecny moment powinien więc uruchomić bardzo konkretną kalkulację.

Ile kosztuje nas pośrednik? Jaką część marży oddajemy? Co dostajemy w zamian? Czy potrafimy sami prowadzić obsługę klienta po niemiecku? Czy jesteśmy w stanie zarządzać zwrotami? Czy nasz ERP, czyli system zarządzający zamówieniami, magazynem i finansami firmy, potrafi obsłużyć kolejny marketplace? Czy mamy kompetencje reklamowe? Czy jesteśmy gotowi przejąć odpowiedzialność, którą dotychczas ponosił partner?

Jeżeli odpowiedzi są pozytywne, utrzymywanie pośrednika wyłącznie dlatego, że kiedyś zapewniał dostęp do OTTO, zaczyna tracić uzasadnienie ekonomiczne.

Nie każdy reseller przestaje przez to być potrzebny. Dobry partner nadal może wnosić lokalną logistykę, obsługę klienta, finansowanie zapasu i doświadczenie handlowe. Znika jednak jego monopol na sam dostęp do kanału.

Jest jeszcze selekcja. I tutaj szczególnie polska branża meblarska musi zachować dystans

Właśnie dochodzimy do części, która może być dla polskich sprzedawców najbardziej niewygodna.

Można aplikować na OTTO. Warto aplikować. Dla dobrze przygotowanych marek otwarcie platformy jest wydarzeniem, którego nie powinno się ignorować.

Ale proszę się nie obrażać, jeżeli OTTO odpowie: „na razie nie”.

Szczególnie dotyczy to mebli.

Polska ma ogromną bazę producentów sprzedających do Niemiec. Kiedy duży niemiecki marketplace otwiera się na polskie podmioty, naturalną reakcją jest fala zgłoszeń producentów łóżek, sof, narożników, szaf, komód i stołów.

Z punktu widzenia każdej z tych firm oferta może być atrakcyjna. Z punktu widzenia marketplace dziesięciu kolejnych producentów bardzo podobnych łóżek tapicerowanych nie musi wnosić żadnej dodatkowej wartości.

OTTO selekcjonuje ofertę również dlatego, żeby nie doprowadzić do sytuacji, w której każda kategoria zostanie zalana setkami podobnych produktów.

Dlatego odmowa w 2026 r. nie musi znaczyć, że firma jest za mała, produkt słaby albo marka nie pasuje do Niemiec. Może znaczyć wyłącznie tyle, że platforma na danym etapie nie potrzebuje kolejnego partnera w konkretnej kategorii.

To bardzo ważne rozróżnienie.

W Amazon jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia: spełniam wymagania, więc otwieram konto.

W OTTO mechanizm jest bliższy rozmowie handlowej: spełniam wymagania, składam aplikację, ale druga strona nadal może uznać, że obecnie nie potrzebuje mojego asortymentu.

Dla części polskich przedsiębiorców będzie to nowe doświadczenie.

Czy OTTO jest dziś „blue ocean”?

Po zestawieniu wszystkich argumentów odpowiedź staje się znacznie mniej efektowna, ale bardziej użyteczna.

OTTO nie jest klasycznym „blue ocean”. Konkurencja istnieje, reklama rośnie, platforma ma tysiące profesjonalnych partnerów, a klienci nie kupią słabego produktu tylko dlatego, że sprzedawca właśnie przyjechał z Polski.

Jednocześnie OTTO znajduje się w bardzo szczególnym momencie.

Marketplace jest wystarczająco duży, aby wygenerować istotny obrót, ale nadal wystarczająco selektywny, żeby w wielu kategoriach nie przypominał zatłoczonego Amazon. Otwiera się na sprzedawców z kolejnych krajów dokładnie wtedy, gdy europejskie marki coraz intensywniej szukają alternatywy dla uzależnienia od jednej platformy.

Dla dobrze przygotowanej marki D2C jest to więc nie tyle „blue ocean”, ile okno wejścia.

Okno nie będzie otwarte w identyczny sposób bez końca.

Każdy nowy sprzedawca zwiększa konkurencję. Każda nowa marka podnosi poziom reklam. Pierwsi gracze zbierają historię sprzedaży, recenzje, dane reklamowe i doświadczenie operacyjne, którego kolejny sprzedawca wchodzący za rok nie będzie miał.

My widzimy ten proces już teraz.

Pierwsi klienci z Polski, których onboarding rozpoczęliśmy na początku sierpnia, mają pierwszą sprzedaż. Kolejna grupa rozpoczęła proces 1 września. Obok nich działają firmy, które wcześniej weszły przez niemieckie podmioty i od dawna pokazują, że OTTO potrafi być realnym kanałem biznesowym. Sami również znamy platformę z perspektywy sprzedawcy, a nie wyłącznie integratora czy agencji.

Z tego doświadczenia wynika dość prosta ocena.

Jeżeli polska marka ma dobry produkt, marżę pozwalającą obsłużyć marketplace, niemiecką komunikację, logistykę i jest gotowa prowadzić sprzedaż bezpośrednio, powinna zainteresować się OTTO właśnie teraz.

Jeżeli przez lata sprzedawała przez pośrednika wyłącznie dlatego, że sama nie mogła wejść na platformę, powinna ponownie policzyć ekonomię tego układu.

Jeżeli działa głównie na Amazon, powinna przynajmniej sprawdzić, czy OTTO nie może stać się drugim rentownym filarem sprzedaży w Niemczech.

A jeżeli jest kolejnym polskim producentem mebli z podobnym asortymentem do kilkunastu innych kandydatów, również powinna aplikować. Tylko bez obrażania się, kiedy usłyszy „na razie nie”.

Paradoksalnie właśnie możliwość usłyszenia takiej odpowiedzi jest jednym z ciekawszych argumentów za OTTO.

Gdyby platforma przyjmowała każdego, najważniejsza część jej przewagi zniknęłaby bardzo szybko.