Producenci i hurtownicy w Niemczech spodziewają się, że do 2030 roku marketplace’y wyprzedzą tradycyjny hurt

12 października 2026

Niemieccy producenci i hurtownicy coraz wyraźniej spodziewają się, że w ciągu kilku lat to platformy sprzedażowe, a nie hurtownie, staną się głównym pośrednikiem między nimi a klientem firmowym. Tak wynika z najnowszego badania ECC Köln, czyli centrum badań handlu elektronicznego działającego przy kolońskim instytucie badań rynku IFH Köln. Wśród ankietowanych menedżerów 72 proc. ocenia dziś tradycyjny hurt jako kanał bardzo lub niezwykle ważny, ale na rok 2030 takiej oceny udziela już tylko 28 proc. Dokładnie odwrotnie wygląda to w przypadku marketplace’ów ogólnobranżowych, takich jak Amazon Business: z 28 proc. dziś do 72 proc. za cztery lata. Dla polskich firm, które sprzedają do Niemiec przez lokalnych dystrybutorów, to sygnał, że model oparty na jednym partnerze hurtowym może w najbliższych latach tracić stabilność.

Menedżerowie z niemieckiego B2B przewidują odwrócenie ról hurtu i marketplace’ów do 2030 roku

Badanie „Wer hat den Kunden noch im Griff?” („Kto jeszcze kontroluje klienta?”) przeprowadzono we wrześniu 2026 r. w ramach ECC Club, czyli sieci firm współpracujących z instytutem. Według komunikatu IFH Köln z 8 października ankietę wypełniło 25 członków kadry zarządzającej z firm hurtowych i produkcyjnych, a całość uzupełniono rozmowami z pięcioma wygenerowanymi przy pomocy sztucznej inteligencji profilami kupców B2B. Autorzy sami określają badanie jako eksploracyjne, a nie reprezentatywny pomiar rynku. Każdy respondent odpowiada tu czterem punktom procentowym, więc spadek znaczenia hurtu o 44 punkty to w rzeczywistości zmiana zdania 11 osób. Wyniki lepiej więc czytać jako kierunek, w którym myślą decydenci, niż jako prognozę udziałów w rynku.

Kierunek jest jednak spójny. Marketplace’y branżowe, czyli platformy wyspecjalizowane w jednej grupie produktów, na przykład w częściach przemysłowych, materiałach budowlanych czy wyposażeniu laboratoriów, mają zyskać z 12 do 52 proc. wskazań. Stacjonarne sklepy specjalistyczne bez własnego sklepu internetowego spadają z 32 do 8 proc. Bezpośredni kontakt producenta z klientem pozostaje stabilny: 64 proc. dziś i 68 proc. w 2030 r. Jak podaje etailment.de, co do przyszłego znaczenia platform ogólnobranżowych „bardzo pewnych” jest 52 proc. ankietowanych, a co do znaczenia hurtu tylko 24 proc. Aż 76 proc. respondentów spodziewa się zasadniczej zmiany ról producentów i handlu.

Oczekiwania wyprzedzają twarde dane o sprzedaży

Twarde liczby pokazują rynek, który rośnie, ale nie przyspiesza w tempie sugerowanym przez ankietę. Opublikowany 5 października B2B-Marktmonitor 2026, czyli coroczny pomiar niemieckiego handlu B2B przygotowywany przez ECC Köln z firmą doradczo-informatyczną CGI i dostawcą oprogramowania sklepowego Intershop, szacuje obroty producentów i hurtowników w sklepach internetowych i na platformach w 2025 r. na 549 mld euro. To o 7,9 proc. więcej niż rok wcześniej i 13,3 proc. całych obrotów tej grupy firm. Jeśli doliczyć EDI, czyli elektroniczną wymianę dokumentów zamówień i faktur bezpośrednio między systemami firm, cyfrowe kanały B2B przyniosły w Niemczech blisko 1,6 bln euro.

Marketplace’y odpowiadają za mniej więcej jedną czwartą sprzedaży internetowej B2B, czyli około 135 mld euro. W latach 2018–2025 rosły średnio o 26,1 proc. rocznie, ale od dwóch lat ich udział stoi w miejscu na poziomie około 24 proc. W relacji do wszystkich obrotów producentów i hurtowników daje to nieco ponad 3 proc. Skalę możliwości dobrze ilustruje jednak sam Amazon Business, czyli wydzielona część Amazon dla klientów firmowych i instytucji: według ChannelX w drugim kwartale 2026 r. platforma osiągnęła roczną stopę sprzedaży brutto na poziomie 60 mld dolarów i obsługuje ponad 11 mln organizacji w 11 krajach. Danych dla samych Niemiec Amazon nie ujawnia.

Dlaczego hurt traci w deklaracjach, a nie w obrotach

Rozbieżność między ankietą a pomiarem ma częściowo źródło w definicjach. W badaniu ECC Club kategoria „hurt” obejmuje także hurtownie, które prowadzą własny sklep internetowy albo własną platformę. Część wolumenu, którą menedżerowie przypisują przyszłym marketplace’om, może więc nadal przechodzić przez hurtowników, tyle że w cyfrowej formie i na zasadach podobnych do platformowych. Respondenci opisują raczej utratę kontroli nad relacją z klientem niż zniknięcie samych hurtowni. Platforma, która zbiera dane o wyszukiwaniach, porównuje ceny i obsługuje płatność, przejmuje rolę, jaką dotąd pełnił handlowiec dystrybutora. Producent, który utrzymuje bezpośredni kontakt z kluczowymi odbiorcami, zachowuje natomiast pozycję, co tłumaczy stabilny wynik na poziomie 64–68 proc.

Zakupy przez agentów AI i zmiana pokoleniowa po stronie kupującego

Najmocniej na zmianę wpływa strona zakupowa. Aż 88 proc. menedżerów oczekuje, że wymiana pokoleniowa w działach zakupów wyraźnie odbije się na sprzedaży w 2030 r. Młodsi kupcy przenoszą do pracy przyzwyczajenia z zakupów prywatnych: wyszukiwarkę, porównanie ofert na jednej stronie, płatność bez negocjacji i dostawę w dniu lub dzień po zamówieniu. Do tego dochodzą autonomiczni agenci zakupowi, czyli programy oparte na sztucznej inteligencji, które samodzielnie wyszukują dostawców, porównują warunki i składają zamówienia w ramach ustalonych przez firmę reguł. Według 62 proc. ankietowanych takie narzędzia osłabią przywiązanie klientów do jednego kanału sprzedaży, a 63 proc. uważa, że cena, dostępność i kryteria zrównoważonego rozwoju staną się ważniejsze od wizerunku marki.

Dla sprzedawcy przekłada się to na bardzo konkretne wymagania wobec oferty. Agent zakupowy nie odczyta zalet produktu z katalogu w PDF ani z rozmowy z przedstawicielem handlowym. Potrzebuje kompletnych atrybutów technicznych, numerów GTIN, czyli globalnych kodów identyfikujących produkt, jednoznacznych cen netto, stanów magazynowych aktualizowanych na bieżąco i deklarowanych terminów dostawy. Oferta z brakującymi danymi wypada z porównania, zanim zobaczy ją człowiek. Ten sam mechanizm działa na marketplace’ach: algorytm wyszukiwarki premiuje produkty z pełnymi danymi i konkurencyjną ceną, a nie te, które od lat stoją w katalogu zaufanego dystrybutora.

Polski producent i hurtownik na niemieckim rynku B2B: scenariusze

Pierwszy scenariusz dotyczy producenta z Wielkopolski, który od lat sprzedaje elementy złączne i drobne narzędzia warsztatowe przez dwóch niemieckich dystrybutorów. Jeśli zdecyduje się przetestować Amazon Business, musi przygotować ofertę według zasad, które platforma oferuje klientom firmowym od startu w Niemczech w grudniu 2016 r.: ceny netto, faktury z wykazanym VAT, rabaty ilościowe dla większych zamówień i zakup na fakturę z 30-dniowym terminem płatności. Każdy z tych elementów wpływa na marżę. Ceny progowe trzeba policzyć tak, by po prowizji platformy i kosztach wysyłki nie schodziły poniżej cen oferowanych dystrybutorom, bo w przeciwnym razie partner hurtowy szybko zauważy, że producent konkuruje z nim jego własnym produktem. Do tego dochodzą zwroty i reklamacje, które klient firmowy zgłasza bezpośrednio sprzedawcy, a nie dystrybutorowi, oraz integracja zamówień z systemem ERP, czyli oprogramowaniem do zarządzania magazynem, sprzedażą i księgowością.

Drugi scenariusz to polska hurtownia artykułów BHP z własnym sklepem B2B w języku niemieckim. Jej przewagą jest szeroki asortyment i indywidualne cenniki dla stałych klientów, ale nowi odbiorcy coraz częściej szukają produktów na platformach branżowych. Wejście na taką platformę oznacza prowizję od transakcji i oddanie części danych o kliencie, za to daje dostęp do kupców, do których sklep nie dociera reklamą w wyszukiwarce. Dla hurtowni najbezpieczniejszy jest układ, w którym na platformę trafia asortyment standardowy, a projekty, dostawy cykliczne i cenniki kontraktowe zostają we własnym kanale.

Co powinien zrobić sprzedawca z Polski

Najpierw rozdzielić asortyment i ceny między kanały. Według B2B-Marktmonitoru 61 proc. menedżerów uważa osobny asortyment dla poszczególnych kanałów, a 60 proc. ceny dopasowane do klienta za skuteczny sposób na uniknięcie sytuacji, w której jeden kanał zjada sprzedaż drugiego. Polski producent może na przykład oferować na marketplace pojedyncze sztuki i małe opakowania, a duże opakowania i produkty konfigurowane zostawić dystrybutorowi. Kolejnym krokiem jest uporządkowanie danych produktowych w jednym systemie, z którego zasila się zarówno własny sklep, jak i platformy oraz pliki dla partnerów. Bez tego trudno o spójne ceny, a agent zakupowy po stronie klienta znajdzie rozbieżności szybciej niż handlowiec.

Równie ważna jest organizacja sprzedaży. Aż 72 proc. ankietowanych przez ECC Club wskazuje połączenie pracy przedstawicieli handlowych, działu obsługi zamówień, marketingu, e-commerce i serwisu jako najważniejszą dźwignię do 2030 r. W polskiej firmie eksportującej do Niemiec oznacza to, że handlowiec odpowiedzialny za dystrybutora wie, co dzieje się na marketplace, a dział e-commerce zna warunki umów hurtowych. Rozsądnym rozwiązaniem jest pilotaż na jednej platformie z wybraną grupą produktów i jasnymi wskaźnikami: marżą po prowizji, odsetkiem zwrotów i kosztem obsługi zamówienia. Rezygnacja z hurtu na rzecz platform byłaby dziś przedwczesna, skoro marketplace’y wciąż odpowiadają za nieco ponad 3 proc. obrotów niemieckich producentów i hurtowników. Jak ujmuje to Ralf Deckers, kierownik działu analiz strategicznych ECC Köln, sprzedaż B2B przyszłości nie będzie „ani wyłącznie cyfrowa, ani wyłącznie osobista”.