Omnichannel po checkoutcie: dostawa, zwroty i obsługa klienta stają się przewagą w e-commerce

9 września 2026

Przez lata duża część inwestycji w e-commerce koncentrowała się na doprowadzeniu klienta do przycisku „Zamawiam”: lepszym wyszukiwaniu produktów, reklamie efektywnościowej, personalizacji, optymalizacji koszyka i checkoutu, czyli etapu finalizacji zamówienia oraz płatności. Alexander Rauchut, CEO MediaMarktSaturn Deutschland, zwraca uwagę na coraz bardziej widoczną zmianę tego modelu. O tym, czy klient wróci do sprzedawcy, coraz częściej decydują procesy uruchamiane dopiero po złożeniu zamówienia: dostawa, możliwość odebrania przesyłki w dogodnym miejscu, zwrot, reklamacja, naprawa i kontakt z obsługą.

Za tą tezą stoją nie tylko doświadczenia dużej sieci handlowej. DHL E-Commerce Trends Report 2026, przygotowany na podstawie badania 29 tys. konsumentów i 5,8 tys. firm handlujących online w 29 krajach, pokazuje, że siedmiu na dziesięciu klientów bierze pod uwagę zaufanie do operatora dostawy i zwrotów przy wyborze marki. Trzech na dziesięciu korzysta już z dostaw poza domem, czyli między innymi do automatów paczkowych i punktów odbioru. Szybsza dostawa skłoniłaby 20 proc. badanych do częstszego finalizowania zakupów.

Znaczenie logistyki rośnie równolegle z dalszym wzrostem niemieckiego handlu internetowego. Według HDE Online-Monitor 2026, raportu niemieckiego stowarzyszenia handlu detalicznego Handelsverband Deutschland, sprzedaż online w Niemczech wzrosła w 2025 roku o 3,9 proc., czyli o 3,5 mld euro, do 92,3 mld euro netto. Udział internetu w całym handlu detalicznym zwiększył się z 13,4 do 13,5 proc. Według danych przywołanych przez Rauchuta 56,7 proc. niemieckiej sprzedaży internetowej przechodziło w 2025 roku przez marketplace. 

Przy tak dużym udziale marketplace porównanie ceny, parametrów produktu i terminu dostawy zajmuje klientowi kilka chwil. Sprzedawcy oferujący ten sam telewizor, ekspres do kawy, parę butów albo kosmetyk często konkurują na niemal identycznych kartach produktów. Różnica pomiędzy ofertami zaczyna być widoczna dopiero wtedy, gdy jedna przesyłka dociera zgodnie z zapowiedzią i może zostać łatwo zwrócona, a przy drugiej klient sam szuka informacji o opóźnieniu, drukuje formularz i ustala, dokąd odesłać paczkę.

Dostawa i zwroty stały się częścią produktu

Sprzedawca jest oceniany także za pracę przewoźnika

Z perspektywy sklepu zamówienie przekazane przewoźnikowi może wyglądać jak zakończenie najważniejszej części procesu. Dla kupującego sprzedawca nadal pozostaje stroną odpowiedzialną za całe doświadczenie. Klient rzadko rozdziela markę sklepu, system magazynowy, operatora logistycznego i firmę obsługującą zwroty. Jeżeli przesyłka miała dotrzeć we wtorek, a w środę status nadal pokazuje jedynie utworzenie etykiety, niezadowolenie przypisywane jest przede wszystkim sklepowi.

Dlatego informacja logistyczna staje się elementem obsługi klienta. Sam numer przesyłki nie rozwiązuje problemu, jeżeli system sklepu pokazuje inny status niż przewoźnik, konsultant nie widzi danych z magazynu, a klient otrzymuje sprzeczne komunikaty e-mail i SMS. Szczególnie łatwo o takie sytuacje w sprzedaży cross-border, gdzie zamówienie może przechodzić przez polski magazyn, międzynarodową linię przewozową, niemieckie centrum przeładunkowe i lokalnego operatora ostatniej mili.

Dla polskiego sklepu wysyłającego zamówienia do Niemiec wybór najtańszej usługi kurierskiej może więc poprawić koszt pojedynczej paczki, a jednocześnie zwiększyć liczbę zgłoszeń do obsługi. Jeżeli oszczędność wynosi 1 euro na przesyłce, ale częstsze opóźnienia generują dodatkowe wiadomości, ponowne wysyłki i zwroty środków, koszt logistyczny trzeba liczyć razem z kosztem obsługi problemów, a nie wyłącznie według stawki z cennika przewoźnika.

DHL zwraca przy tym uwagę na konflikt pomiędzy oczekiwaniami konsumentów a ekonomią sprzedawcy. Darmowa dostawa i darmowe zwroty pozostają silnymi bodźcami zakupowymi, ale obciążają marżę. Sklep nie może więc bez końca poprawiać doświadczenia klienta przez finansowanie coraz droższej logistyki. Przewaga powstaje przede wszystkim w organizacji procesu: wyborze właściwych usług dla danego rynku, automatyzacji komunikacji, kontroli jakości przewoźnika oraz możliwie szybkim zamykaniu wyjątków, gdy dostawa nie przebiega zgodnie z planem.

Zwrot jest momentem, w którym można stracić kolejny zakup

Zwroty długo traktowano głównie jako koszt operacyjny. Dzisiaj ich warunki wpływają już na decyzję poprzedzającą zakup. Klient ocenia nie tylko cenę produktu, lecz także wysiłek potrzebny do odzyskania pieniędzy, gdy produkt okaże się nieodpowiedni.

W sprzedaży zagranicznej różnica jest szczególnie widoczna. Polski sklep może wysłać produkt z magazynu pod Poznaniem do klienta w Hamburgu w ciągu dwóch dni. Jeżeli zwrot wymaga jednak samodzielnego opłacenia przesyłki do Polski i kontaktu z obsługą w celu uzyskania instrukcji, poziom wygody odbiega od lokalnych ofert, w których etykieta jest generowana automatycznie, a paczkę można pozostawić w pobliskim punkcie.

Przy odzieży lub obuwiu, gdzie zwroty są częścią normalnego modelu zakupowego, taki proces może uderzyć jednocześnie w konwersję, liczbę ponownych zakupów i koszt obsługi klienta. Przy elektronice dochodzi jeszcze rozróżnienie między zwykłym zwrotem, reklamacją i naprawą. Produkt o wartości kilkuset euro wysłany przez klienta do niewłaściwego centrum serwisowego może zostać wyłączony ze sprzedaży na wiele dni, a sprzedawca ponosi koszt transportu i zamrożenia zapasu.

Omnichannel przestaje oznaczać tylko „sklep internetowy plus salon”

Omnichannel, czyli model łączący sklep internetowy, punkty fizyczne, logistykę, obsługę klienta i dane o zamówieniu w jeden spójny proces, przez wiele lat był przedstawiany głównie jako sposób na połączenie handlu stacjonarnego z internetowym. Rauchut proponuje szersze spojrzenie: fizyczna placówka może być jednocześnie punktem sprzedaży, miejscem odbioru, punktem zwrotów, lokalnym magazynem, miejscem przyjmowania produktów do naprawy i zapleczem szybkich dostaw.

W przypadku MediaMarktSaturn skala tej koncepcji jest duża. Rauchut odpowiada za niemiecki biznes obejmujący około 400 sklepów MediaMarkt i Saturn oraz około 20 tys. pracowników. Przy takiej sieci lokal nie musi generować wartości wyłącznie przez sprzedaż przy kasie. Może skrócić drogę produktu do klienta, przejąć zwrot z zamówienia internetowego albo umożliwić odbiór towaru dostępnego lokalnie.

Dla sprzedawców bez własnych sklepów mechanizm może wyglądać inaczej. Funkcję infrastruktury fizycznej przejmują automaty paczkowe, punkty odbioru i zwrotów, zewnętrzne centra fulfillment, lokalne magazyny oraz partnerzy serwisowi. Fulfillment jest usługą, w której zewnętrzny operator przechowuje zapas, kompletuje zamówienia, pakuje je i przekazuje do dostawy. Dla polskiej firmy działającej w Niemczech niemiecki magazyn fulfillment może skrócić dostawę i uprościć zwroty bez kosztu budowania własnej sieci placówek.

Taki model nie zawsze będzie jednak opłacalny. Marka sprzedająca produkty o niskiej cenie jednostkowej i małej marży może szybko stracić rentowność, gdy do kosztu magazynowania dojdą opłaty za przyjęcie towaru, kompletację, pakowanie, obsługę zwrotów i przechowywanie produktów niesprzedanych. Rauchut trafnie rozdziela więc rozbudowę obsługi od automatycznego zwiększania liczby usług. Inny poziom serwisu będzie uzasadniony dla telewizora za 1,5 tys. euro, inny dla kabla za 10 euro.

Równie istotna jest integracja systemów. Sklep internetowy, system ERP, czyli oprogramowanie zarządzające między innymi zamówieniami, zapasem, księgowością i danymi produktowymi, magazyn oraz operatorzy logistyczni muszą wymieniać aktualne dane. Klient, który oddał produkt w punkcie partnerskim, nie powinien po trzech dniach otrzymywać automatycznego przypomnienia o oczekiwaniu na zwrot. Konsultant powinien widzieć, że paczka została już nadana, a system finansowy powinien uruchomić zwrot środków zgodnie z przyjętą procedurą.

Co powinien zrobić sprzedawca z Polski sprzedający do Niemiec

Na marketplace logistyka nadal wpływa na reputację sprzedawcy

Pierwszy scenariusz dotyczy polskiej firmy sprzedającej elektronikę na Amazon w Niemczech. Marketplace zapewnia jej dostęp do klientów, ruch oraz ustandaryzowaną stronę produktu, ale jednocześnie zmniejsza możliwości wyróżnienia się wyglądem sklepu. Klient porównuje przede wszystkim cenę, termin dostawy, ocenę sprzedawcy i warunki realizacji zamówienia.

Firma może wysyłać zamówienia samodzielnie z Polski albo korzystać z Fulfillment by Amazon (FBA), usługi, w której Amazon przechowuje towary, realizuje wysyłkę i obsługuje znaczną część procesów logistycznych. Pierwszy model daje większą kontrolę nad zapasem i może być tańszy przy określonej strukturze zamówień. Drugi może poprawić szybkość dostaw, ale wymaga uwzględnienia opłat logistycznych, reguł magazynowania i skutków podatkowych związanych z rozmieszczeniem towaru.

Decyzja nie powinna być podejmowana wyłącznie na podstawie kosztu wysłania jednej paczki. Sprzedawca powinien porównać terminowość dostaw, odsetek przesyłek wymagających interwencji, liczbę kontaktów klienta z obsługą, koszt zwrotu, czas ponownego wprowadzenia zwróconego produktu do sprzedaży oraz wpływ logistyki na oceny konta. Przy dużej skali kilka punktów procentowych różnicy w liczbie problematycznych zamówień może pochłonąć oszczędność uzyskaną na stawce przewozowej.

We własnym sklepie przewagą może być lokalny proces zwrotu

Drugi scenariusz dotyczy polskiej marki posiadającej niemieckojęzyczny sklep i wysyłającej towary z Polski. Strona może być poprawnie zlokalizowana, checkout może obsługiwać preferowane metody płatności, a kampania reklamowa może skutecznie pozyskiwać klientów. Słaby proces po zakupie potrafi jednak zniwelować tę przewagę.

Jeżeli klient z Monachium chce zwrócić produkt i dopiero po kontakcie z obsługą dowiaduje się, że przesyłkę trzeba nadać do magazynu w Polsce, sklep tworzy dodatkową barierę w miejscu, w którym lokalni konkurenci oferują prostsze rozwiązanie. Przy większej skali sprzedaży warto policzyć ekonomię niemieckiego adresu zwrotnego albo zewnętrznego centrum obsługującego przesyłki zwrotne. Lokalny operator może zbierać zwroty, konsolidować je i okresowo wysyłać do Polski. Koszt pojedynczego procesu może być wyższy niż przy bezpośrednim zwrocie międzynarodowym, ale jednocześnie spada liczba zapytań, czas oczekiwania klienta i ryzyko utraty kolejnego zamówienia.

Zarządzanie doświadczeniem po checkoutcie wymaga też zmiany zestawu wskaźników. Sam współczynnik konwersji pokazuje, ilu użytkowników dokonało zakupu, ale nie pokazuje jakości realizacji zamówienia. Sprzedawca powinien mierzyć odsetek dostaw zrealizowanych w deklarowanym terminie, średni czas zwrotu pieniędzy, koszt obsługi zwrotu, udział przesyłek wymagających interwencji, liczbę kontaktów klienta przypadających na jedno zamówienie oraz odsetek klientów dokonujących kolejnego zakupu.

Szczególnie przy sprzedaży cross-border ważne jest rozbijanie tych danych według rynku i przewoźnika. Średnia dla całej Europy może ukryć sytuację, w której dostawy do Polski przebiegają bardzo dobrze, a jeden z partnerów w Niemczech regularnie powoduje opóźnienia. Podobnie średni koszt zwrotu nie pokaże, że określona kategoria produktów generuje nieproporcjonalnie dużo przesyłek wymagających kontroli technicznej lub ponownego pakowania.

Teza Rauchuta trafia więc w obszar, którego nie da się poprawić kolejnym przeprojektowaniem przycisku zakupu. Na rynku, gdzie 56,7 proc. niemieckiej sprzedaży internetowej przechodzi przez marketplace, a klienci mogą błyskawicznie porównywać te same produkty u wielu sprzedawców, coraz większa część przewagi powstaje poza ekranem sklepu. Wygrywa sprzedawca, który dostarczy zgodnie z obietnicą, poinformuje o problemie zanim klient zacznie go szukać, uprości zwrot i zachowa spójność informacji pomiędzy sklepem, magazynem, przewoźnikiem oraz obsługą klienta.

Dla polskich firm rozwijających sprzedaż w Niemczech jest to również kwestia marży. Każdy dodatkowy kontakt z obsługą, ponowna wysyłka, ręczne sprawdzanie statusu przesyłki, długi zwrot towaru do magazynu i produkt pozostający przez kilka tygodni poza dostępnym zapasem mają konkretny koszt. Automatyzacja i lokalne rozwiązania logistyczne powinny być oceniane nie tylko przez cenę usługi, ale przez koszt całego zamówienia od momentu zakupu do chwili, gdy klient zatrzyma produkt albo zwrot zostanie całkowicie zamknięty.