Wyniki Nike pokazują, że D2C przestał być prostą receptą na wzrost. Globalna marka szuka nowej równowagi między sprzedażą własną a hurtową

2.07.2026

Jeszcze dwa lata temu Nike był jednym z najczęściej przywoływanych przykładów marki, która postawiła na model Direct-to-Consumer (D2C), czyli sprzedaż bezpośrednio do klienta końcowego z pominięciem części tradycyjnych partnerów handlowych. Strategia miała zwiększyć marże, zapewnić pełną kontrolę nad doświadczeniem zakupowym i dać firmie dostęp do danych o konsumentach na niespotykaną wcześniej skalę.

W ostatnich miesiącach opisywaliśmy jednak kolejne sygnały świadczące o zmianie tego podejścia. Powrót Nike jako oficjalnego sprzedawcy na Amazon (Vendor) oraz odbudowa relacji z partnerami hurtowymi pokazały, że największy producent odzieży i obuwia sportowego na świecie odchodzi od najbardziej radykalnej wersji strategii D2C. Najnowsze wyniki finansowe za rok obrotowy 2026 stanowią pierwsze wyraźne potwierdzenie tej zmiany w liczbach.

Choć przychody utrzymały się na poziomie 46,4 mld dolarów, struktura sprzedaży zaczyna wyglądać inaczej niż jeszcze kilka lat temu. Kanał hurtowy ponownie rośnie, natomiast sprzedaż bezpośrednia pozostaje pod presją. Nie świadczy to o porzuceniu D2C, lecz o ewolucji modelu biznesowego, w którym własne kanały sprzedaży stają się jednym z elementów szerszej strategii wielokanałowej.

Stabilne wyniki finansowe nie pokazują całego obrazu

Nike zakończył rok obrotowy 2026 z przychodami na poziomie 46,4 mld dolarów. Nominalnie oznacza to utrzymanie sprzedaży na poziomie poprzedniego roku, natomiast po uwzględnieniu zmian kursów walut spółka odnotowała 2-procentowy spadek.

W samym czwartym kwartale przychody wyniosły 11,0 mld dolarów, co oznacza spadek o 1% rok do roku. W ujęciu porównywalnym, po wyeliminowaniu wpływu kursów walut, sprzedaż zmniejszyła się o 4%.

Znacznie lepiej wyglądają wskaźniki rentowności. Marża brutto wzrosła do 49,2%, czyli o 890 punktów bazowych, a zysk netto osiągnął 1,1 mld dolarów. Kluczowym czynnikiem poprawiającym wynik był jednak jednorazowy zwrot wcześniej zapłaconych ceł o wartości około 986 mln dolarów. Sam efekt odpowiadał za około 0,52 dolara z 0,72 dolara zysku przypadającego na jedną akcję.

Pokazuje to, że poprawa wyników finansowych nie wynika wyłącznie z lepszej sprzedaży czy wyższej efektywności operacyjnej. Podstawowe wskaźniki popytu pozostają znacznie bardziej wymagające.

Kanał hurtowy ponownie zyskuje na znaczeniu

Najbardziej interesująca zmiana widoczna jest w strukturze sprzedaży.

Przychody z kanału hurtowego wzrosły w czwartym kwartale do 6,6 mld dolarów, czyli o 4% rok do roku. Jednocześnie segment NIKE Direct, obejmujący sklep internetowy, aplikacje mobilne oraz własną sieć sklepów stacjonarnych, zmniejszył sprzedaż o 7%, osiągając 4,1 mld dolarów.

Jeszcze mocniej spadła sprzedaż cyfrowa, która obniżyła się o 12%. Przychody sklepów stacjonarnych należących do Nike również były niższe niż rok wcześniej i zmniejszyły się o 7%.

Takie proporcje jeszcze kilka lat temu trudno byłoby sobie wyobrazić. W okresie intensywnego rozwoju strategii D2C Nike konsekwentnie ograniczał współpracę z częścią partnerów detalicznych, koncentrując się na własnym ekosystemie sprzedaży. Celem było zwiększenie udziału kanałów kontrolowanych przez producenta, nawet kosztem obecności w tradycyjnych sieciach handlowych.

Dzisiejsze wyniki pokazują, że rynek wymusił bardziej zrównoważone podejście.

D2C nie okazał się błędem. Problemem była próba zbudowania całego modelu wokół jednego kanału

Sprzedaż bezpośrednia nadal pozostaje jednym z najważniejszych elementów strategii Nike. Własny sklep internetowy, aplikacje mobilne i programy lojalnościowe pozwalają budować długoterminowe relacje z klientami oraz gromadzić dane wykorzystywane przy planowaniu kolekcji, marketingu i personalizacji oferty.

Jednocześnie doświadczenia ostatnich lat pokazały, że rozwój D2C wiąże się z kosztami, których nie da się całkowicie wyeliminować. Producent sam odpowiada za pozyskanie klienta, rozwój technologii, logistykę, obsługę zwrotów, marketing cyfrowy i utrzymanie wysokiej jakości doświadczenia zakupowego.

W praktyce oznacza to konieczność ponoszenia znacznie większych kosztów operacyjnych niż w klasycznym modelu hurtowym.

Drugim wyzwaniem okazały się relacje z partnerami handlowymi. Im większy udział sprzedaży bezpośredniej, tym większe ryzyko konfliktu kanałów sprzedaży. Ten sam produkt może być jednocześnie oferowany przez producenta, sieci sportowe, domy towarowe oraz marketplace. Każdy z tych kanałów walczy o tego samego klienta, często prowadząc własną politykę cenową i promocyjną.

Z perspektywy producenta pojawia się dylemat. Rozwijanie własnego sklepu zwiększa kontrolę nad marką i poprawia marżę na pojedynczej transakcji. Zbyt mocne ograniczenie współpracy z partnerami może jednak zmniejszyć dostępność produktów i osłabić zasięg rynkowy.

To właśnie ten konflikt coraz wyraźniej widać w decyzjach podejmowanych przez Nike.

Powrót do partnerów handlowych nie jest krokiem wstecz

Jeszcze niedawno wielu analityków przedstawiało rozwój D2C jako naturalny kierunek dla wszystkich dużych marek konsumenckich. Ostatnie dwa lata pokazują jednak, że rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona.

Powrót Nike na Amazon jako oficjalnego sprzedawcy oraz odbudowa współpracy z dużymi detalistami nie oznaczają rezygnacji z własnych kanałów sprzedaży. Pokazują raczej zmianę filozofii zarządzania dystrybucją.

Partnerzy hurtowi ponownie stają się narzędziem zwiększania zasięgu, poprawy dostępności produktów i efektywniejszego zarządzania zapasami. Jednocześnie D2C pozostaje miejscem budowania relacji z najbardziej lojalnymi klientami oraz prezentowania nowych kolekcji i usług.

Coraz więcej globalnych marek dochodzi do podobnych wniosków. Własny sklep internetowy nie zastępuje całego ekosystemu sprzedaży, lecz uzupełnia go. Kluczowe staje się odpowiednie rozdzielenie ról pomiędzy poszczególnymi kanałami zamiast próby przeniesienia całej sprzedaży do jednego z nich.

Wyniki pokazują również presję na globalny popyt

Na wyniki Nike wpływa nie tylko strategia sprzedaży. Spółka nadal mierzy się z nierównomiernym popytem na poszczególnych rynkach.

Wzrost sprzedaży w Ameryce Północnej nie zdołał zrekompensować słabszych wyników osiąganych w Chinach oraz regionie EMEA, obejmującym Europę, Bliski Wschód i Afrykę. Dla globalnej marki oznacza to konieczność prowadzenia różnych strategii handlowych w zależności od sytuacji gospodarczej i zachowań konsumentów na poszczególnych rynkach.

Dodatkowym sygnałem ostrzegawczym pozostają wyniki marki Converse, której kwartalne przychody spadły do 244 mln dolarów, czyli o ponad 30% rok do roku. Pokazuje to, że nawet silne portfolio marek nie gwarantuje odporności na zmieniające się preferencje konsumentów.

W skali całego roku zysk netto Nike wyniósł 3,1 mld dolarów i był o 3% niższy niż rok wcześniej. Zysk przypadający na jedną akcję spadł do 2,10 dolara, mimo że marża brutto poprawiła się do 42,9%.

Nike staje się przykładem nowej fazy rozwoju D2C

Jeszcze kilka lat temu dyskusja wokół D2C koncentrowała się przede wszystkim na pytaniu, czy producenci powinni ograniczać rolę pośredników i rozwijać własne kanały sprzedaży. Dziś coraz wyraźniej widać, że znacznie większym wyzwaniem jest znalezienie równowagi pomiędzy sprzedażą bezpośrednią a współpracą z partnerami handlowymi.

Wyniki Nike dobrze pokazują tę zmianę. Wzrost sprzedaży hurtowej przy jednoczesnym spadku przychodów z NIKE Direct nie świadczy o porażce modelu D2C. Pokazuje natomiast, że nawet największe światowe marki coraz częściej odchodzą od myślenia o jednym dominującym kanale sprzedaży.

Model wielokanałowy przestaje być kompromisem. Staje się sposobem zarządzania coraz bardziej złożonym rynkiem, na którym sukces zależy nie od maksymalizacji udziału D2C, lecz od umiejętnego połączenia sprzedaży własnej, partnerów detalicznych i marketplace w jeden spójny ekosystem.